Exit-интервью: как извлечь пользу из ухода сотрудника

Exit-интервью — разговор с сотрудником о причинах ухода перед или после увольнения. Провести такой разговор несложно. Сложнее получить содержательную обратную связь и использовать ее для решений компании.

В этой статье разберем, что помогает увидеть интервью, кто должен вести разговор и о чем стоит спрашивать сотрудника.

Отраслевой бенчмарк не объясняет причины текучести в конкретной компании. Work Institute сравнил данные 173 организаций и обнаружил, что одинаковый набор 3 главных причин ухода встречался только у 7,6% компаний. При этом карьерное развитие входило в тройку наиболее значимых причин у 86% организаций.

Отдельные темы повторяются у многих работодателей, но их сочетание различается. В одной компании сотрудники чаще говорят о карьерных возможностях, в другой о руководителях или нагрузке. Exit-интервью помогают понять, какая причина в конкретной ситуации.

Сотрудник знает, что разговаривает с представителем организации, из которой уходит. Поэтому его ответ зависит от того, насколько безопасно об этом говорить. Например, это может влиять на рекомендательное письмо.

Исследования exit-интервью показывают, что сотрудники могут смягчать негативные оценки, а формат разговора и человек, который его проводит, влияют на ответы. Авторы отдельно отмечали вероятность искажения ответов и самопрезентации: человек может не сообщать негативную оценку, которую считает нежелательной или небезопасной. Если сотрудник сказал, что ушел из-за зарплаты не стоит автоматически превращать его фразу в вывод.

В практике exit-интервью есть и другая польза. В исследовании König, Richter и Isak обнаружили, что участники, которые прошли такое интервью, сообщали о более высокой эмоциональной привязанности к бывшему работодателю и меньшей готовности жаловаться на него.

Если exit-интервью проводит непосредственный руководитель, сотруднику может быть сложно говорить о проблемах с этим руководителем.

Поэтому роли лучше разделить: руководитель завершает рабочие отношения, а обратную связь собирает HR или другой сотрудник, который не принимает решения о дальнейшей карьере увольняющегося.

Еще один вариант — внешний интервьюер или независимая третья сторона. Сотруднику также нужно заранее объяснить:

• кто увидит ответы;
• будут ли они связаны с его именем;
• в каком виде информация попадёт руководителям;
• какие данные компания использует в агрегированном виде.

Чем понятнее эти правила, тем проще человеку решить, чем он готов поделиться. Не стоит обещать абсолютную анонимность, если компания не может ее обеспечить.

Если разговор проходит в последний рабочий день, сотрудник еще находится внутри организации и может не хотеть обострять отношения. Work Institute рекомендует проводить интервью после ухода и через независимую сторону. Но внутренний разговор перед увольнением тоже может быть полезен.

Компания может использовать два этапа:
1. Перед уходом, чтобы коротко собрать факты и завершить процесс расставания.
2. После ухода, чтобы предложить более подробный разговор или анкету, если сотруднику комфортно поделиться обратной связью.

Если предложить сотруднику выбрать одну причину из списка: «зарплата», «руководитель», «карьера», «график», компания получит сравнимую статистику, но может не узнать, что стоит за выбранным пунктом.

За «карьерными возможностями» могут скрываться отсутствие повышения, непонятные критерии роста, отсутствие разговора о развитии или невозможность перейти в другое подразделение.

Закрытые вопросы полезны для статистики, а для беседы полезно выбрать открытые:
— «Что стало причиной вашего решения уйти?»
— «Когда вы впервые начали об этом задумываться?»
— «Что происходило в этот период?»
— «Что компания могла бы изменить, чтобы вы решили остаться?»
— «Есть ли что-то, о чем мы не спросили, но вам важно сказать?»

Также полезно просить сотрудника уточнить ответ и задавать дополнительные вопросы, чтобы не ограничивать человека заранее заданными вариантами ответа.

Чтобы разговор не расползался, заранее определите несколько тем.

Причина ухода. Что стало поводом для поиска другой работы и что происходило до этого?

Работа и нагрузка. Как сотрудник оценивает объем задач, график, переработки и баланс работы с личной жизнью?

Руководитель. Что помогало работать, а что мешало во взаимодействии с непосредственным руководителем?

Команда и рабочая среда. Были ли конфликты или проблемы с коммуникацией?

Оплата и условия. Как сотрудник оценивал компенсацию и другие условия работы?

Развитие. Понимал ли он, как может развиваться внутри компании?

Что могло бы изменить решение. Было ли изменение, после которого сотрудник остался бы?

Ответ на последний вопрос стоит воспринимать как гипотезу. Если сотрудник говорит «нужно было повысить зарплату», это не доказывает, что повышение удержало бы его.

Еxit-интервью не снижает текучесть автоматически, ценность появляется после разговора. Ответы интервью будут полезнее, если собирать их в динамику:

• по подразделениям;
• по должностям;
• по стажу;
• по руководителям;
• по сроку работы до увольнения;
• по причинам ухода.

Если жалоба на руководителя одна, это может быть индивидуальным конфликтом. Когда подобных отзывов встречается больше 5 за квартал в одном подразделении, это повод проверить, что происходит в команде и как можно улучшить процесс.

Причину ухода нужно рассматривать вместе с контекстом. Если сотрудники называют зарплату, это может означать разницу с рынком, непонятную систему премирования, рост нагрузки без изменения оплаты или более выгодное предложение другого работодателя. Когда повторяется тема руководителя, стоит посмотреть на конкретное подразделение и управленческие практики. Сотрудники говорят о перегрузке — проверить численность, графики и распределение задач. При стрессе и выгорании можно смотреть не только на индивидуальную поддержку, но и на организационные причины нагрузки.

Exit-интервью помогает увидеть направление поиска, а решение появляется после анализа.

Exit-интервью проводится, когда сотрудник уже решил уйти. Оно помогает понять, что произошло, но проводится поздно. Его полезно дополнять разговорами с теми, кто остается. Это называется stay-интервью. Оно помогает понять, что заставляет сотрудников оставаться и что может заставить начать искать другую работу.

Так у HR появляется два источника информации: что уже произошло и что удерживает тех, кто остается. Регулярные опросы сотрудников дополняют эти данные и помогают увидеть изменения во времени.

Возьмите последние 20–30 увольнений и ответьте на вопросы:

1. Какие причины повторяются чаще всего?
2. В каких подразделениях они возникают?
3. На каком сроке сотрудники чаще всего уходят?
4. Какие причины компания действительно может изменить?
5. Что уже было изменено после предыдущих exit-интервью?

Если на последний вопрос нет ответа, следующая задача может быть в создании процесса, который превращает обратную связь в решения.

Чтобы заранее работать с причинами увольнения, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.

Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.

Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.