Гибкие бенефиты: как дать сотрудникам выбор без хаоса

Гибкие бенефиты не обязательно усложняют работу HR. Проблема возникает, когда сотруднику дают выбор без понятных правил. Компания может заранее определить бюджет, список доступных льгот и период выбора. Сотрудник получает возможность выбрать подходящие ему опции, а HR сохраняет контроль над расходами и администрированием.

Исследование Росгосстраха и hh.ru среди 1232 работодателей показывает, что даже фиксированный соцпакет не гарантирует высокого использования льгот. Например, ДМС предоставляют 73% компаний, а использование этой льготы отмечают 65% работодателей. Для корпоративных мероприятий и подарков показатели составляют 76% и 35%.

В этом тексте разбираем, почему гибкий соцпакет полезно строить вокруг управляемого выбора и как считать эффективность для таких льгот.

Хаос начинается не из-за самого выбора, а из-за отсутствия правил. В гибком соцпакете компания заранее определяет, сколько можно потратить, из чего выбирать и когда менять набор льгот.

Можно выделить три уровня гибкости.

Фиксированный пакет. Все сотрудники получают один набор льгот.

Модульный пакет. Есть общее ядро. Например, ДМС и несколько дополнительных опций на выбор.

Кафетерий льгот. Компания выделяет сотруднику бюджет, который можно распределить между несколькими категориями.

Если компания только переходит к гибкой модели, проще начать с модульного пакета. Так можно проверить спрос без полноценного кафетерия.

Важно определить, сколько компания готова потратить на одного сотрудника. Компания заранее определяет лимит на сотрудника: в рублях или условных баллах. Важно сразу установить и правила использования: можно ли переносить остаток на следующий период, что происходит с неиспользованной суммой и можно ли менять выбранные опции после оформления.

Отдельный вопрос — различия между категориями сотрудников. Разный объем льгот по грейдам или должностям сам по себе не является проблемой. Важнее, чтобы критерии были понятными и одинаково применялись к сотрудникам одной категории. Иначе даже дорогой соцпакет может восприниматься как несправедливый.

Дальше важно определить, из чего сотрудник может выбирать. Каталог это заранее определенный список опций, которые компания готова оплачивать: медицина, спорт, обучение, поддержка семьи, питание, транспорт или другие сервисы.

Закрытый каталог упрощает администрирование. HR не приходится каждый раз решать, можно ли оплатить новую услугу, а бухгалтерии разбирать нестандартные случаи.

При этом каталог не обязательно должен быть большим. Лучше начать с нескольких понятных категорий и посмотреть, что сотрудники выбирают.

Теперь важно определить, когда сотрудник может выбрать или изменить набор льгот. Компания заранее определяет период. Это может быть одно ежегодное окно или несколько периодов в течение года.

Годовой цикл проще администрировать, но он хуже учитывает изменения в жизни сотрудника. Более частый выбор дает больше гибкости, зато увеличивает нагрузку на систему и HR.

Поэтому здесь стоит исходить из возможностей компании: чем сложнее процесс администрирования, тем важнее ограничить количество периодов выбора.

Перед расширением соцпакета посмотрите, какие действующие льготы уже есть и чем из них сотрудники уже пользуются.

Исследование Росгосстраха и hh.ru показывает разницу между распространенностью льгот и оценкой их использования работодателями. ДМС предоставляют 73% компаний, а использование отмечают 65% работодателей. Корпоративную связь предоставляют 58%, использование отмечают 51%. Корпоративные мероприятия и подарки есть у 76%, но использование оценивают в 35%. Для оплаты занятий спортом показатели составляют около трети и 18%.

Это не фактическая статистика обращений сотрудников: работодатели сами оценивали использование льгот. Поэтому цифры нельзя считать точным коэффициентом использования.

Но они помогают найти места для проверки. Если компания платит за бенефит, которым пользуется небольшая доля сотрудников, сначала стоит выяснить причину.

Низкое использование не всегда означает, что льгота не нужна.

Возможные причины:

• сотрудники не знают о доступной опции;
• условия сложно найти или понять;
• до первого использования слишком много шагов;
• формат неудобен;
• условия не подходят конкретной группе;
• сотрудник опасается за конфиденциальность.

Перед отменой малоиспользуемой льготы проверьте путь сотрудника: знает ли он о ней, понимает ли условия и может ли воспользоваться услугой без лишних действий. Иногда достаточно изменить коммуникацию или процесс.

Для управления соцпакетом полезно разделять несколько показателей.

Охват — кому льгота доступна.

Активация — кто подключил или оформил ее.

Утилизация — кто воспользовался льготой хотя бы один раз за выбранный период.

Частота использования — сколько раз сотрудники обращались к льготе.

Есть и финансовая метрика — стоимость на одного пользователя.

Например, если льгота обходится компании в 3000 рублей на каждого сотрудника, а пользуются ей 10% команды, условная стоимость на одного пользователя составит 30 000 рублей. Это не означает, что льгота неэффективна: она может решать важную задачу для небольшой группы. Но такая метрика помогает сравнивать разные программы между собой.

При этом связывать высокую утилизацию напрямую с удержанием тоже не стоит. Чтобы доказать влияние конкретной льготы на текучесть, понадобятся данные самой компании и сравнение групп сотрудников.

Начните с действующих льгот.

1. Посмотрите, чем сотрудники уже пользуются.
2. Найдите льготы с большим разрывом между доступностью и использованием.
3. Спросите сотрудников, каких опций им не хватает.
4. Выберите несколько категорий для теста.
5. Определите бюджет, каталог и окно выбора.
6. После запуска посмотрите, что сотрудники выбирают и чем пользуются.

Не обязательно сразу открывать каталог из десятков вариантов. Гибкость можно увеличивать постепенно, по мере того, как компания понимает спрос и возможности администрирования.

Психологическая поддержка хорошо вписывается в модель гибких бенефитов, если компания хочет дать сотрудникам выбор внутри программы благополучия.

Просебя помогает организовать психологическую поддержку, которой пользуются сотрудники. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами самопомощи и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.

Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.

Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.