Контроффер: стоит ли удерживать сотрудника деньгами

Когда сотрудник приносит заявление, первым желанием руководителя может быть поднять оклад и оставить всё как было. Контроффер выглядит как самое быстрое решение: он помогает сохранить человека сегодня и отложить разговор о том, почему он вышел на рынок.

Повышение зарплаты отвечает на одну из возможных причин ухода. При этом решение сотрудника принять контроффер не означает, что причина именно его недовольства исчезла. Если человек уходил из-за руководителя, перегрузки, отсутствия развития или конфликтов в команде, новая сумма может лишь временно отложить увольнение.

В этой статье разберем, почему и как часто руководители предпочитают менять зарплату, какие причины увольнения встречаются и что спрашивать, когда сотрудник принес заявление.

Не редко. По данным опроса Get Experts, 47% компаний делали контрофферы сотрудникам в 2025 году. В этом исследовании приняли участие 5453 профессионалов и работодателей.

Зарплату проще изменить: не нужно перестраивать команду, искать нового руководителя или создавать карьерный трек. Достаточно согласовать новую сумму и сотрудник может передумать и забрать заявление.

При этом для 70% молодых сотрудников причиной для увольнения станет грубое общение в коллективе. Еще для 27% из этой возрастной группы важно получение публичного признания их достижений.

Это показывает, что удержание зачастую не сводится к деньгам. Повышение зарплаты может остановить увольнение, если сотрудник считает компенсацию главной проблемой. Если он хочет уволиться из-за атмосферы в коллективе, отношения руководителя или отсутствия признания, прибавки будет недостаточно или сотрудник все равно уйдет через некоторое время.

В рекрутинговых материалах часто встречается утверждение: 80% сотрудников, которые приняли контроффер, увольняются в течение 6-12 месяцев.

Надежного исследования, которое подтверждает эту цифру, найти не удалось. У утверждения много вариантов: меняются процент, срок и формулировка. Поэтому считать 80% установленным показателем нельзя.

По результатам опроса CIPD, 45% британских работодателей в 2023 году считали встречное предложение эффективным способом удержания сотрудников на срок от 12 месяцев и более, а еще 29% считают контрофферы неэффективными.

Неизвестно сколько сотрудников увольняется после принятия контроффера, поэтому решение стоит принимать с учетом причины ухода конкретного сотрудника.

Полезно смотреть на то, что обычно стоит за решением уволиться.

Согласно исследованиям Gallup, 42% сотрудников, которые добровольно покинули организацию, считают, что компания или руководитель могли что-то сделать, чтобы предотвратить их уход. Среди таких действий сотрудники называли:

• компенсации и льготы — 30%;
• более качественное взаимодействие с руководителем — 21%;
• решение организационных проблем — 13%;
• возможности карьерного роста — 11%;
• вопросы нагрузки и нехватки людей — 9%.

Вывод: уровень оплаты важен, но удовлетворенность работой зависит от разных причин.

Контроффер меняет отношения компании и сотрудника не только финансово. Работодатель теперь знает, что сотрудник рассматривал уход. Сотрудник же может воспринимать повышение как подтверждение того, что его рыночная стоимость была выше прежней зарплаты.

Возникает и вопрос оплаты внутри команды. Если сотруднику повышают зарплату только после предложения от другой компании, другие могут спросить: почему пересмотр оплаты произошел именно сейчас?

По данным CIPD, среди работодателей, которые используют контрофферы, только 22% имеют формальную политику их применения. Большинство принимает решение без заранее определенных правил.

Чтобы не разрушать встречными предложениями систему мотивации, компании полезно заранее понимать, за что сотруднику можно повысить компенсацию и как принимать решения в других ситуациях.

Контроффер может быть разумным решением, если компания понимает причину ухода и действительно может ее устранить.

Например, сотруднику предлагают зарплату выше рынка, а компания уже планировала пересмотр его компенсации. В этом случае повышение может решить проблему.

Другая ситуация: человек хочет развиваться внутри компании, но не видит следующего шага. Тогда вместе с пересмотром зарплаты потребуется карьерный план.

Если компания хочет удержать сотрудника, нужны три договоренности:

1. Понятная причина ухода. Сотрудник и руководитель понимают, что стало поводом для поиска новой работы.
2. Решение этой причины. Компания понимает, что может изменить ситуацию.
3. Конкретный план. Стороны договариваются, что изменится, в какие сроки и кто за это отвечает.

Если меняется только зарплата, причина ухода может остаться.

Когда сотрудник приносит заявление, причина ухода уже стала явной. До этого у компании есть больше возможностей ее обсудить:

Регулярные one-to-one помогают говорить о нагрузке, отношениях с руководителем, карьерных планах и компенсации до того, как сотрудник начнет искать новую работу.

Опросы помогают увидеть проблемы, которые повторяются у нескольких сотрудников.

Психологическая поддержка дает сотруднику еще один способ получить помощь со стрессом, эмоциональной нагрузкой и выгоранием.

Такие меры помогают сотруднику обратиться за помощью до того, как единственным сигналом станет заявление об увольнении.

Три вопроса, которые будут полезны, если есть задача удержать сотрудника:

1. Почему человек решил уйти? Отделите компенсацию от других причин: руководитель, нагрузка, карьерные возможности, содержание работы, отношения в команде, формат занятости.
2. Что из этого компания действительно может изменить? Не все причины находится под контролем работодателя. Если проблема решаема, договоритесь о конкретных действиях.
3. Как понять, что ситуация изменилась? Если сотрудника удалось удержать, вернитесь к договоренностям через несколько месяцев и проверьте, что изменилось.

Чтобы заранее работать с причинами увольнения, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.

Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.

Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.