Stay-интервью: как узнать, что держит и что выталкивает людей

Иногда, заявление об уходе становится первым честным разговором о том, что сотрудника давно не устраивало. Но ждать заявления необязательно.

Stay-интервью — это беседа с сотрудником, который пока остается в компании. Руководитель спрашивает, что человеку нравится в работе, что заставляет его задумываться об уходе и что компания может изменить.

В этой статье узнаем, откуда появился метод и разберемся, какие вопросы задавать и чем это отличается от exit-интервью.

Stay-интервью в современном HR-контексте популяризировал американский консультант Ричард Финнеган. В 2012 году вышла его книга The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention, а в 2018 году — второе издание.

Подход Финнегана строится вокруг разговора руководителя с сотрудником. Идея в том, чтобы не ждать exit-интервью после увольнения, а заранее выяснять, что человеку нравится в работе, что его раздражает и что может заставить его уйти.

Это важно правильно обозначать: stay-интервью — инструмент из практики управления персоналом, а не метод, эффективность которого доказана большим массивом независимых экспериментов.

В классическом подходе Финнегана разговор строится вокруг этих вопросов:

1. Что вам нравится в вашей работе? Этот вопрос помогает понять, что мотивирует сотрудника.
2. Чему вы учитесь здесь и чему хотели бы научиться? Показывает, видит ли сотрудник возможности для развития.
3. Что заставляет вас оставаться в компании? Помогает понять, что уже удерживает сотрудника в компании.
4. Когда вы в последний раз думали об уходе и что стало поводом? Дает возможность заметить проблему до того, как она превратится в заявление.
5. Что я как руководитель могу сделать, чтобы ваша работа стала лучше? Переводит разговор в действие: руководителю полезно выслушать и понять, что он действительно может изменить в процессе.

Не стоит превращать эти вопросов в обязательный сценарий. Если сотрудник начинает рассказывать о нагрузке после вопроса о развитии, не нужно возвращать его к чек-листу. Ценность stay-интервью как раз в том, чтобы услышать то, что компания заранее не придумала за сотрудника.

В подходе Финнегана stay-интервью проводит непосредственный руководитель. Руководитель ближе всего к ежедневной работе сотрудника и может быстрее изменить часть условий: задачи, приоритеты, нагрузку, обратную связь или возможности для развития.

Важно, чтобы разговор не стал частью оценки эффективности. Когда сотрудник думает, что сказанное повлияет на премию, аттестацию или карьеру в целом, он будет выбирать формулировки осторожнее. Руководителю стоит заранее объяснить цель встречи как разговор о том, что помогает ему работать и что мешает.

HR может подготовить руководителей, помочь сформулировать вопросы, собрать повторяющиеся темы по подразделениям и отслеживать, какие договоренности выполняются.

Для новых сотрудников разговор можно провести после адаптационного периода, когда первые впечатления уже сформировались. С опытными сотрудниками имеет смысл возвращаться к теме регулярно, например, раз в несколько месяцев или в рамках регулярных one-to-one.

Отдельное внимание стоит уделить группам, где цена ухода особенно высока:

• сотрудникам на дефицитных позициях;
• специалистам с редкой экспертизой;
• руководителям;
• сотрудникам с высокой результативностью;
• командам с растущей текучестью.

Если времени у руководителей достаточно, разговоры можно проводить шире: иногда именно массовая проблема в конкретном подразделении важнее индивидуального риска ухода одного специалиста.

Разница в моменте проведения. Exit-интервью проводится, когда сотрудник уже решил уйти. Оно помогает понять, что произошло и какие проблемы могли привести к увольнению. Stay-интервью проводится с теми, кто остается. Его задача — узнать, что удерживает сотрудника сейчас и что может заставить его начать искать другую работу.

Это не взаимозаменяемые инструменты. Exit-интервью дает компании данные о тех, кого она уже потеряла. Stay-интервью позволяет поговорить с теми, чье решение еще не принято.

Оба подхода будут полезны, а повторяющаяся причина в exit-интервью может стать темой для stay-разговоров: например, если сотрудники регулярно уходят из-за перегрузки, стоит спросить остающихся, как они оценивают свою нагрузку сейчас.

Необязательно ограничиваться пятью вопросами Финнегана. В зависимости от задачи разговор можно дополнить.

— Что вам больше всего нравится в работе здесь?
— Что в этой компании вы не хотели бы потерять?
— Что заставляет вас оставаться?

Эти вопросы помогают увидеть сильные стороны команды, которые легко не заметить, потому что они уже стали привычными.

— Что сейчас больше всего мешает вам работать?
— Есть ли что-то, из-за чего вы начали бы искать другую работу?
— Когда вы в последний раз думали об уходе? Что тогда происходило?

Здесь важно не спорить с ответом. Если сотрудник говорит «слишком много задач», ответ руководителя «у всех сейчас много работы» закрывает разговор. Гораздо полезнее уточнить: «Какая часть нагрузки сейчас самая сложная?».

— Что мы могли бы сделать иначе?
— Что я как руководитель могу изменить?
— Какой один шаг сделал бы вашу работу заметно лучше?

Последний вопрос помогает выделить конкретное дальнейшее действие.

Если сотрудник говорит, что ему не хватает развития, недостаточно записать это в заметки. Нужно договориться о конкретном шаге.

Пример: сотрудник понял, что хочет больше задач, связанных с аналитикой.

Необязательно сразу обещать повышение. Можно договориться о проекте, обучении или новой зоне ответственности и определить срок, когда вы вернетесь к вопросу.

После разговора полезно зафиксировать:

• что сотрудник считает проблемой;
• что руководитель готов изменить;
• что сделать не получится;
• кто отвечает за следующий шаг;
• когда вернуться к договоренности.

Если сотрудник откровенно рассказал о проблеме, а через месяц ничего не изменилось и никто не вернулся к теме, следующий разговор будет сложнее.

Stay-интервью помогает увидеть проблему, но не делает руководителя ответственным за все. Часть причин находится в его зоне влияния: обратная связь, распределение задач, приоритеты, развитие, коммуникация.

Другие вопросы требуют решений HR или компании в целом: система оплаты, штатная численность, политика льгот, структура должностей.

Есть причины, которые компания вообще не может устранить. Сотрудник может переезжать, менять профессию или уходить по личным обстоятельствам.

После разговора полезно разделить ответы на эти три группы: можно изменить здесь и сейчас, можно изменить на уровне компании, не находится в зоне контроля работодателя. Так руководитель не дает обещаний, которые не сможет выполнить.

Выберите одну команду и предложите провести интервью. Не пытайтесь сразу исправить все, что услышите.

Для каждого сотрудника зафиксируйте ответы на вопросы. Можно использовать такую таблицу:

Если разговоры регулярно выявляют одну и ту же проблему у нескольких сотрудников, это уже не индивидуальный запрос. Это сигнал для HR и руководства.

Чтобы заранее работать с причинами увольнения, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.

Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.

Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.