Текучесть кадров: во сколько она реально обходится компании

Стоимость замены сотрудника складывается из подбора, адаптации и потери продуктивности. Разбираем, как посчитать скрытые расходы текучести.

Стоимость замены сотрудника редко попадает в отчет целиком. В бюджете видны расходы на рекрутера и размещение вакансии, но часть потерь остается менее заметной: время руководителя и наставника, недополученная продуктивность, перераспределение задач и дополнительная нагрузка на команду.

Когда сотрудник уходит, расходы не заканчиваются в день увольнения. Компании нужно закрыть вакансию, вывести нового человека на работу и помочь ему освоиться с процессами. Поэтому стоимость замены сотрудника может быть значительно выше прямых расходов на подбор.
Для HR и C&B важно считать не только количество увольнений, но и потери от текучести персонала в деньгах. Разберем, из чего складывается стоимость ухода и как собрать собственный расчет, который можно использовать при планировании бюджета на удержание сотрудников.

Прямые расходы видны первыми. Это работа рекрутера или гонорар агентства, размещение вакансии, время руководителя на собеседования, оформление, техника и доступы для нового сотрудника. Отдельная часть затрат — адаптация. Это вводное обучение и время наставника, который помогает новичку освоиться с процессами вместо собственных задач.

Косвенные расходы сложнее посчитать. Пока вакансия открыта, задачи могут откладываться или перераспределяться между коллегами. После выхода новичку требуется время, чтобы разобраться в процессах и выйти на необходимый уровень производительности. Для сложных ролей этот период может занимать месяцы.

Есть и еще один фактор — нагрузка на оставшуюся команду. Когда задачи ушедшего сотрудника распределяются между коллегами, растет рабочая нагрузка. По данным российских исследований, высокий уровень стресса одна из 3 главных причин текучести персонала наряду с зарплатой ниже ожиданий и отсутствием карьерного роста. Если такая ситуация затягивается, повышается риск усталости и выгорания, а вместе с ним риск новых увольнений.

Потеря продуктивности может начаться еще до увольнения. Сотрудник продолжает работать, но из-за сильного стресса или выгорания ему может быть сложнее концентрироваться, поддерживать прежний темп и справляться с нагрузкой.

По последней оценке Всемирной организации здравоохранения, из-за депрессии и тревожных расстройств в мире ежегодно теряется около 12 млрд рабочих дней. Связанные с этим потери производительности оцениваются почти в 1 трлн долларов в год. Это глобальная оценка, поэтому переносить ее напрямую на отдельную компанию нельзя. Но она показывает, что состояние сотрудников связано не только с их самочувствием, но и с экономикой труда.

Масштаб текучести и стоимость замены зависят от отрасли и типа позиции. По оценке Gallup, замена сотрудника первой линии обходится примерно в 40% его годовой зарплаты, специалиста на технической позиции в 80%, а менеджера или руководителя примерно в 200%. В расчет входят не только подбор и адаптация, но и связанные с уходом потери.

Это именно ориентиры, а не универсальная формула. Для конкретной компании стоимость замены будет зависеть от сложности позиции, зарплаты, срока закрытия вакансии, времени адаптации и того, как распределяется работа на период поиска.

Базовый расчет стоимости замены сотрудника можно собрать самостоятельно, если у вас есть данные по подбору, зарплатам и срокам закрытия вакансий.

1. Сложите прямые расходы на одного ушедшего сотрудника. Учтите работу рекрутера, размещение вакансии, время руководителя на отбор, оформление, технику, онбординг и часы наставника. Время сотрудников, участвующих в подборе и адаптации, переведите в деньги по их стоимости рабочего времени.

2. Оцените косвенные потери. Возьмите период, пока вакансия остается открытой, и время, которое новичку требуется для выхода на необходимый уровень производительности. Оцените, какую часть работы компания недополучает за это время. Если задачи ушедшего сотрудника перераспределялись между коллегами, отдельно учтите оплачиваемые переработки и другие дополнительные расходы.

3. Сложите прямые и косвенные расходы и получите ориентировочную стоимость одного увольнения. Затем умножьте ее на количество ушедших сотрудников за период. Так можно оценить годовую стоимость текучести по компании или отдельному подразделению и сопоставить ее с бюджетом на удержание сотрудников.

Для принятия бюджетных решений лучше считать собственные затраты. Особенно если речь идет о ключевых сотрудниках или позициях, которые сложно закрывать.

Считать стоимость текучести постфактум полезно для защиты бюджета, но еще важнее понимать, где возникают риски ухода. До заявления на увольнение могут месяцами накапливаться перегрузка, усталость, снижение вовлеченности или недовольство условиями работы.

Регулярная диагностика состояния команды помогает замечать изменения раньше и понимать, где стоит разобраться в причинах. При этом состояние сотрудников только один из факторов риска. Если проблема связана с зарплатой, руководителем, рабочими процессами или отсутствием развития, ее нужно решать на соответствующем уровне.

Работа с состоянием сотрудников может быть одним из инструментов удержания. В опросе Deloitte Global Human Capital Trends 60% руководителей отметили, что программы well-being улучшают удержание сотрудников. Для HR и C&B это означает возможность работать с одной из причин текучести без автоматического увеличения фонда оплаты труда.

Просебя помогает работать с причинами текучести через поддержку сотрудников и обезличенную аналитику состояния команды. HR видит, где растет напряжение и накапливается усталость, какие подразделения требуют внимания и как меняется состояние команды. Сотрудники при этом обращаются за помощью конфиденциально, а компания получает данные для принятия решений без доступа к содержанию индивидуальных обращений. Такой подход помогает замечать риски выгорания и текучести раньше, чем они превращаются в массовые увольнения.

Следующий шаг — посчитать стоимость текучести по своему ключевому подразделению по схеме выше. Затем запросить демо «Просебя» и посмотреть, какие факторы риска и изменения состояния команды можно увидеть в обезличенной аналитике. Так стоимость проблемы можно сопоставить с инструментами её профилактики.

Просебя помогает удерживать сотрудников через устойчивость команд и объединяет психологическую, юридическую, финансовую и ЗОЖ-поддержку в одном приложении для сотрудников. Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск платформы занимает от 10 до 14 дней.

Посмотрите, как это работает: психолог для сотрудников от Просебя.