Текучесть на испытательном сроке: почему уходят новички

Текучесть среди новичков стоит рассматривать отдельно от общей текучести. Человек, который уходит в первый год, еще не успевает полностью освоиться в компании, а бизнес уже понес затраты на поиск, оформление и адаптацию.

Не каждый такой уход связан с ошибкой работодателя или HR-команды. Но ранняя текучесть показывает, насколько хорошо компания совпала с ожиданиями нового сотрудника и насколько понятно организовала его вход в работу.

Ниже текст о том, откуда появляется ранняя текучесть, почему новички могут уходить и что важно узнать до конца испытательного срока.

Общая текучесть показывает ситуацию в компании в целом. Ранняя текучесть отвечает на другой вопрос: сколько новых сотрудников ушло в первые 90 дней, полгода или год после найма.

Разделять эти показатели полезно хотя бы потому, что причины ухода меняются вместе со стажем. В данных Work Institute сотрудники первого года чаще называют среди причин ухода состояние здоровья и семьи, особенности самой работы и карьерные обстоятельства. У более опытных сотрудников сильнее проявляются другие факторы, включая вознаграждение и карьерное развитие.

Если сотрудники массово уходят в первые месяцы, искать причину стоит в подборе, ожиданиях от вакансии, адаптации, работе руководителя и первых рабочих условиях.

Испытательный срок может длиться до 3 месяцев, но это не означает, что у компании есть 3 месяца на то, чтобы понять, подходит ли человеку работа.

По данным исследования BambooHR 2023 года среди 1565 сотрудников и 500 HR-специалистов в США, 70% новых сотрудников понимали в течение первого месяца, подходит ли им новая работа, 29% — уже в первую неделю. В среднем исследователи оценили период, в течение которого компания может особенно сильно повлиять на впечатление новичка, в 44 дня. При этом 44% участников сказали, что уже в первую неделю испытывали сожаление или сомнения по поводу нового места.

Первые недели — период, когда у новичка быстро формируется представление о работе. Поэтому разговор о том, как идут дела, лучше не оставлять на конец испытательного срока. Руководителю стоит сверяться с новичком уже в первые недели: что понятно, где не хватает информации, с какими задачами возникают сложности, хватает ли поддержки.

Испытательный срок — это период, когда свои ожидания проверяет и работодатель, и новый сотрудник.

По Трудовому кодексу РФ условие об испытании должно быть включено в трудовой договор. Если такого условия нет, работник считается принятым без испытания. Для большинства сотрудников испытание не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и других обособленных подразделений — 6 месяцев. Если срочный договор заключен на срок от двух до шести месяцев, испытание не может превышать двух недель. В срок испытания не включаются периоды фактического отсутствия сотрудника, например, больничный.

Если работодатель приходит к выводу, что сотрудник не прошел испытание, он должен письменно предупредить его об этом не позднее чем за 3 дня и указать причины решения. Если срок испытания закончился, а сотрудник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание.

Для самого сотрудника процедура ухода тоже упрощена: во время испытания он может расторгнуть договор по собственному желанию, письменно предупредив работодателя за три дня.

Поэтому ранний уход действительно может произойти очень быстро. Между решением сотрудника уйти и фактическим увольнением в период испытания может пройти всего несколько дней.

Когда новый сотрудник собирается уйти, первая реакция компании часто связана с зарплатой: предложить прибавку, бонус или другой финансовый стимул.

Но данные Work Institute показывают, что у сотрудников первого года набор причин шире. В исследовании 2022 года, вошедшем в отчёт Work Institute, среди наиболее заметных категорий причин для сотрудников первого года были здоровье и семейные обстоятельства, особенности самой работы, карьерные причины и баланс работы и личной жизни.

При этом Work Institute оценивает около 75% причин ухода как предотвратимые или в значительной степени управляемые со стороны работодателя. Это не означает, что компания может предотвратить каждое увольнение. Скорее, значительная часть причин связана с тем, как организована сама работа: карьерными возможностями, условиями, руководством, рабочей средой и балансом нагрузки.

Поэтому для новичка вопрос стоит ставить шире, чем «достаточно ли мы ему платим?». Полезнее выяснить, совпали ли реальные задачи с обещаниями на собеседовании, понятно ли человеку, что от него ждут, есть ли у него необходимая поддержка и может ли он обратиться с проблемой без страха получить негативную оценку.

Одна из самых распространенных проблем адаптации — отсутствие человека, к которому можно обратиться с вопросами.

В исследовании BambooHR 65% новых сотрудников назвали отсутствие понятного контакта для вопросов одним из главных раздражителей онбординга. Далее шли недостаток обучения продуктам и услугам компании — 62%, отсутствие доступа к необходимым инструментам — 58% и технические проблемы — 51%. Половина респондентов также отметила отсутствие одного человека, который помогал бы проходить адаптацию.

Российские данные показывают похожую проблему с распределением ответственности. В опросе «Работа.ру» и «СберПодбор» среди более чем 350 представителей компаний, проведенном в сентябре 2023 года, 66% работодателей считали, что больше всего помогать новичку должен непосредственный руководитель. Наставника назвали 36% респондентов, HR-специалистов — 23%.

Это важный разрыв: руководитель оказывается главным человеком в адаптации, но у него не всегда есть отдельный процесс или ресурс для этой задачи. Поэтому онбординг стоит рассматривать как часть системы удержания.

1. Начать сверяться с новичком раньше. Не ждать итоговой встречи через три месяца. Короткие разговоры в первую, третью и шестую неделю позволяют раньше увидеть проблемы с задачами, нагрузкой, коммуникацией или ожиданиями.

2. Назначить понятную точку входа. У новичка должен быть человек, которому можно задать простой вопрос без долгого согласования: где найти информацию, к кому обратиться, что делать, если задача непонятна. Это может быть наставник, руководитель или коллега из команды.

3. Реалистично рассказывать о работе еще до выхода. Здесь помогает практика realistic job preview: реалистичного описания будущей работы, включая ее сложные стороны. В эксперименте Suszko и Breaugh 1986 года участвовали всего 28 кандидатов на работу инвентаризатора. Те, кому заранее показывали реалистичную картину работы, чаще отказывались от предложения, зато среди принятых сотрудников они чаще оставались в компании. Маленькая выборка ограничивает выводы, поэтому переносить конкретные цифры на другие компании нельзя.

Честное описание вакансии действительно может уменьшить число принятых офферов. Но часть кандидатов отсеется до выхода, а не после нескольких месяцев адаптации.

Для адаптации новых сотрудников Просебя помогает организовать психологическую поддержку. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.

Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.

Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.