Бывает, что HR делает многое для снижения текучести: есть тимбилдинги, ДМС, регулярная индексация зарплаты и опросы сотрудников, но сотрудники все равно уходят. Так может происходить, если компания не знает, почему именно люди уходят. Системная работа с текучестью состоит из 3 шагов: понять стоимость ухода, найти конкретные причины и проверить, изменились ли они после изменений.
Ниже в тексте разбираем, как посчитать стоимость замены, где искать причины увольнения и какие меры предпринимать, чтобы удержание работало системно.
Ниже в тексте разбираем, как посчитать стоимость замены, где искать причины увольнения и какие меры предпринимать, чтобы удержание работало системно.
Сначала посчитайте цену одного ухода
Текучесть обходится компании дороже публикации вакансии. В стоимость ухода входят: подбор и оформление; адаптация и обучение; время рекрутера, руководителя и наставника; период до выхода нового сотрудника на нужную производительность; дополнительная нагрузка на команду и потеря экспертизы и рабочих связей.
Gallup оценивает стоимость замены в зависимости от роли: около 40% годового оклада для линейного сотрудника, 80% для технического специалиста и около 200% для руководителя или менеджера.
Чтобы не ориентироваться на рыночные показатели и управлять экономикой на основании конкретных данных, полезно рассчитать собственную модель. Для каждой критичной группы посчитайте стоимость подбора, среднее время закрытия вакансии, нагрузку на команду и время адаптации. Так станет понятно, какие категории сотрудников требуют отдельной стратегии удержания.
Gallup оценивает стоимость замены в зависимости от роли: около 40% годового оклада для линейного сотрудника, 80% для технического специалиста и около 200% для руководителя или менеджера.
Чтобы не ориентироваться на рыночные показатели и управлять экономикой на основании конкретных данных, полезно рассчитать собственную модель. Для каждой критичной группы посчитайте стоимость подбора, среднее время закрытия вакансии, нагрузку на команду и время адаптации. Так станет понятно, какие категории сотрудников требуют отдельной стратегии удержания.
Разделите выбытие, добровольную и управляемую текучесть
Общий показатель выбытия может ввести в заблуждение. Внутри одного показателя разные ситуации: увольнения по инициативе работодателя и сотрудника, сокращения, завершение срочных договоров, выход на пенсию и другие причины.
Добровольная текучесть — это уходы по инициативе сотрудников. Их динамика важнее для программы удержания. Чтобы определить степень влияния на компанию, можно разделить добровольные уходы подробнее:
• по причинам, на которые компания может влиять;
• по сроку работы, например, первые 90 дней, полгода или год;
• по подразделениям;
• по должностям;
• по критичным ролям.
Это помогает работать с нежелательными уходами вместо снижения показателя любыми способами.
Добровольная текучесть — это уходы по инициативе сотрудников. Их динамика важнее для программы удержания. Чтобы определить степень влияния на компанию, можно разделить добровольные уходы подробнее:
• по причинам, на которые компания может влиять;
• по сроку работы, например, первые 90 дней, полгода или год;
• по подразделениям;
• по должностям;
• по критичным ролям.
Это помогает работать с нежелательными уходами вместо снижения показателя любыми способами.
Большая часть причин может находиться внутри компании
Work Institute в отчете 2017 года оценил более 75% причин добровольного ухода как предотвратимые работодателем. В исследовании были проанализированы более 34 тысяч exit-интервью за 2016 год; среди наиболее частых категорий назывались карьерное развитие, баланс работы и личной жизни, поведение руководителя, компенсации и благополучие.
При этом Work Institute отдельно подчеркивает: профиль причин у каждой организации может отличаться. В анализе 173 компаний одинаковая комбинация 3 главных причин ухода встречалась только у 7,6% организаций. Поэтому отраслевой бенчмарк полезен для контекста, но не заменяет собственные данные.
Российские данные подтверждают, что причины ухода складываются из нескольких факторов. В исследовании «Работа.ру» и СберАналитики среди более чем 3 500 россиян 35% назвали причиной ухода с предыдущей работы неготовность работодателя повышать зарплату, 34% — профессиональное выгорание, стресс или состояние здоровья, 24% — отсутствие карьерного роста.
Объединять такие данные в один рейтинг некорректно. Но оба источника показывают, что зарплата не всегда является главной причиной ухода сотрудника.
При этом Work Institute отдельно подчеркивает: профиль причин у каждой организации может отличаться. В анализе 173 компаний одинаковая комбинация 3 главных причин ухода встречалась только у 7,6% организаций. Поэтому отраслевой бенчмарк полезен для контекста, но не заменяет собственные данные.
Российские данные подтверждают, что причины ухода складываются из нескольких факторов. В исследовании «Работа.ру» и СберАналитики среди более чем 3 500 россиян 35% назвали причиной ухода с предыдущей работы неготовность работодателя повышать зарплату, 34% — профессиональное выгорание, стресс или состояние здоровья, 24% — отсутствие карьерного роста.
Объединять такие данные в один рейтинг некорректно. Но оба источника показывают, что зарплата не всегда является главной причиной ухода сотрудника.
Диагностика: свои цифры, а не отраслевой бенчмарк
Чтобы определить, что именно происходит в конкретной компании, можно использовать разные инструменты. Лучше, когда источников данных несколько:
Exit-интервью помогают понять причины уже произошедших уходов. Также можно поговорить с теми, кто остается: stay-интервью поможет выяснить, что им нравится, что мешает работать и что может заставить искать другую работу. Опросы сотрудники показывают, насколько распространена конкретная проблема. Еще бывает HR-аналитика по подразделениям, она нужна, чтобы увидеть группы риска по должностям, стажу и определить команды, в которых текучесть выше.
Один источник редко дает полноценное основание для изменений. Например, сотрудник может назвать зарплату причиной ухода, но анализ по подразделению покажет, что проблема возникает только у одной команды. Тогда нужно проверить не только компенсацию, но и управление.
Exit-интервью помогают понять причины уже произошедших уходов. Также можно поговорить с теми, кто остается: stay-интервью поможет выяснить, что им нравится, что мешает работать и что может заставить искать другую работу. Опросы сотрудники показывают, насколько распространена конкретная проблема. Еще бывает HR-аналитика по подразделениям, она нужна, чтобы увидеть группы риска по должностям, стажу и определить команды, в которых текучесть выше.
Один источник редко дает полноценное основание для изменений. Например, сотрудник может назвать зарплату причиной ухода, но анализ по подразделению покажет, что проблема возникает только у одной команды. Тогда нужно проверить не только компенсацию, но и управление.
Как считать текучесть
Базовый коэффициент:
Количество уволившихся за период ÷ среднесписочная численность за период × 100%.
Важно: для введения изменений общей цифры может быть недостаточно. Считайте показатель отдельно по подразделениям, должностям, стажу и типу увольнения.
Количество уволившихся за период ÷ среднесписочная численность за период × 100%.
Важно: для введения изменений общей цифры может быть недостаточно. Считайте показатель отдельно по подразделениям, должностям, стажу и типу увольнения.
Адресные меры под найденные причины
Мера работает как часть системы удержания тогда, когда связана с конкретной проблемой. Например:
1. Сотрудники уходят из-за неконкурентной зарплаты → Пересматривать систему вознаграждения.
2. Причина связана с карьерой → Разбираться с возможностями роста, развитием.
3. Есть проблемы с руководителем → Обсудить управленческие практики конкретного менеджера.
4. Регулярные жалобы на перегрузку → Менять распределение задач, процессы, график работы.
5. Стресс в командах или эмоциональное истощение → Обеспечить доступ к профессиональной поддержке.
Отдельно смотрите на новых сотрудников. Work Institute отмечает, что более трети новых сотрудников уходят в течение первого года. При этом период выхода нового человека на полноценную производительность, по оценке организации, может занимать от 8 месяцев до 2 лет в зависимости от роли. Чтобы компания не теряла деньги, которые вкладывает в подбор, для нового сотрудника нужны понятный онбординг, доступ к информации, наставник и регулярная обратная связь в первые недели.
1. Сотрудники уходят из-за неконкурентной зарплаты → Пересматривать систему вознаграждения.
2. Причина связана с карьерой → Разбираться с возможностями роста, развитием.
3. Есть проблемы с руководителем → Обсудить управленческие практики конкретного менеджера.
4. Регулярные жалобы на перегрузку → Менять распределение задач, процессы, график работы.
5. Стресс в командах или эмоциональное истощение → Обеспечить доступ к профессиональной поддержке.
Отдельно смотрите на новых сотрудников. Work Institute отмечает, что более трети новых сотрудников уходят в течение первого года. При этом период выхода нового человека на полноценную производительность, по оценке организации, может занимать от 8 месяцев до 2 лет в зависимости от роли. Чтобы компания не теряла деньги, которые вкладывает в подбор, для нового сотрудника нужны понятный онбординг, доступ к информации, наставник и регулярная обратная связь в первые недели.
Замер: проверьте, что мера сработала
Для оценки изменений количества проведенных мероприятий недостаточно. Чтобы проверить, верное ли направление было выбрано, нужны замеры до запуска.
До изменений зафиксируйте:
• добровольную текучесть;
• текучесть в проблемной группе;
• ранние уходы;
• причины увольнений;
• результаты stay-интервью;
• состояние и вовлеченность сотрудников.
После изменений сравните показатели за сопоставимый период. Например, если компания изменила адаптацию, смотрите общую текучесть и долю сотрудников, которые ушли в первые 90 дней или первые 6 месяцев.
До изменений зафиксируйте:
• добровольную текучесть;
• текучесть в проблемной группе;
• ранние уходы;
• причины увольнений;
• результаты stay-интервью;
• состояние и вовлеченность сотрудников.
После изменений сравните показатели за сопоставимый период. Например, если компания изменила адаптацию, смотрите общую текучесть и долю сотрудников, которые ушли в первые 90 дней или первые 6 месяцев.
Психологическая поддержка для сотрудников
Стресс и эмоциональное выгорание — причины, которые сотрудники называют при увольнении. Чтобы заранее работать с этими причинами ухода, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.
