Когда HR или руководитель принимают решение работать с удержанием сотрудников, обычно думают про бюджет на льготы. Чтобы не потратить деньги на инициативы, которые нравятся сотрудникам, но не влияют на причины текучести, важно также подумать о других вопросах. Например, почему люди уходят и во сколько компании обходится каждый уход. Без ответов на эти вопросы HR рискует выбрать неподходящую программу.
Work Institute в исследовании 2017 года отнес более 75% причин добровольного ухода к потенциально предотвратимым со стороны работодателя. Бывает, что часть причин ухода возникает внутри организации, и компания может на них влиять.
В этой статье разберемся, как посчитать стоимость ухода и найти причины, как руководители влияют на текучесть и из чего может состоять рабочая программа удержания.
Work Institute в исследовании 2017 года отнес более 75% причин добровольного ухода к потенциально предотвратимым со стороны работодателя. Бывает, что часть причин ухода возникает внутри организации, и компания может на них влиять.
В этой статье разберемся, как посчитать стоимость ухода и найти причины, как руководители влияют на текучесть и из чего может состоять рабочая программа удержания.
Сначала посчитайте стоимость ухода
Текучесть обходится компании дороже публикации вакансии. В расходы входят поиск и отбор, время рекрутера и руководителя, оформление, передача дел, адаптация и обучение. Есть и потери, которые сложнее увидеть в бюджете: компания теряет экспертизу, часть производительности и рабочие связи, а оставшиеся сотрудники получают дополнительную нагрузку.
Gallup оценивает стоимость замены в зависимости от роли: около 40% годового оклада для линейного сотрудника, 80% для технического специалиста и около 200% для руководителя или менеджера.
Чтобы найти свой коэффициент, полезно сделать собственный расчет. Для критичных групп определите:
• стоимость подбора;
• среднее время закрытия вакансии;
• нагрузку на команду во время поиска;
• время адаптации;
• время выхода нового сотрудника на нужный уровень производительности.
Так станет понятно, какие позиции требуют отдельной стратегии удержания.
Gallup оценивает стоимость замены в зависимости от роли: около 40% годового оклада для линейного сотрудника, 80% для технического специалиста и около 200% для руководителя или менеджера.
Чтобы найти свой коэффициент, полезно сделать собственный расчет. Для критичных групп определите:
• стоимость подбора;
• среднее время закрытия вакансии;
• нагрузку на команду во время поиска;
• время адаптации;
• время выхода нового сотрудника на нужный уровень производительности.
Так станет понятно, какие позиции требуют отдельной стратегии удержания.
Удержание начинается после выхода сотрудника
Подбор отвечает на вопрос «кого нанять», а удержание на вопрос «что происходит с человеком после выхода».
Work Institute отдельно рассматривает раннюю текучесть: более трети новых сотрудников уходят в течение первого года. При этом выход нового человека на полную продуктивность может занимать от 8 месяцев до 2 лет в зависимости от роли и организации.
Постоянная замена сотрудников не решает проблему, если компания не меняет условия, из-за которых люди уходят. Программа удержания должна работать там, где возникает причина ухода: в адаптации, работе руководителя, нагрузке, развитии, вознаграждении или других условиях конкретной команды.
Work Institute отдельно рассматривает раннюю текучесть: более трети новых сотрудников уходят в течение первого года. При этом выход нового человека на полную продуктивность может занимать от 8 месяцев до 2 лет в зависимости от роли и организации.
Постоянная замена сотрудников не решает проблему, если компания не меняет условия, из-за которых люди уходят. Программа удержания должна работать там, где возникает причина ухода: в адаптации, работе руководителя, нагрузке, развитии, вознаграждении или других условиях конкретной команды.
Блок первый: диагностика причин
Для диагностики лучше использовать несколько источников.
Exit-интервью помогают понять причины уже произошедших уходов. Их ценность появляется, когда ответы собирают регулярно и сравнивают по подразделениям, должностям, стажу и руководителям.
Stay-интервью позволяют поговорить с сотрудником до его решения об уходе. Руководитель спрашивает, что человеку нравится в работе, что мешает, чему он хочет научиться и что компания может изменить.
Один инструмент не заменяет другой: exit-интервью показывают, что уже произошло, а stay-интервью помогают заметить проблему, пока сотрудник еще в компании.
После stay-интервью нужны конкретные действия. Если сотрудник рассказал о проблеме, руководителю стоит договориться, что именно будет изменено и когда к этому вернутся.
Exit-интервью помогают понять причины уже произошедших уходов. Их ценность появляется, когда ответы собирают регулярно и сравнивают по подразделениям, должностям, стажу и руководителям.
Stay-интервью позволяют поговорить с сотрудником до его решения об уходе. Руководитель спрашивает, что человеку нравится в работе, что мешает, чему он хочет научиться и что компания может изменить.
Один инструмент не заменяет другой: exit-интервью показывают, что уже произошло, а stay-интервью помогают заметить проблему, пока сотрудник еще в компании.
После stay-интервью нужны конкретные действия. Если сотрудник рассказал о проблеме, руководителю стоит договориться, что именно будет изменено и когда к этому вернутся.
Блок второй: адаптация и фигура руководителя
Новый сотрудник оценивает компанию уже в первые недели: совпадает ли реальная работа с обещаниями на собеседовании, понятно ли, что от него ждут, есть ли доступ к информации и к кому обратиться с вопросом. Адаптация — это часть удержания.
Дальше начинается зона руководителя. По данным Gallup, 70% различий в вовлеченности между командами внутри одной компании объясняется фигурой непосредственного руководителя
Поэтому в программу удержания стоит включать обучение руководителей:
• давать регулярную обратную связь;
• обсуждать развитие;
• распределять нагрузку;
• замечать проблемы до заявления об увольнении;
• выполнять договоренности с сотрудниками.
Дальше начинается зона руководителя. По данным Gallup, 70% различий в вовлеченности между командами внутри одной компании объясняется фигурой непосредственного руководителя
Поэтому в программу удержания стоит включать обучение руководителей:
• давать регулярную обратную связь;
• обсуждать развитие;
• распределять нагрузку;
• замечать проблемы до заявления об увольнении;
• выполнять договоренности с сотрудниками.
Блок третий: нагрузка и состояние как статья расходов
Зарплата остается важным фактором удержания, но сотрудники уходят и по другим причинам. В исследовании «Работа.ру» и СберАналитики за 2024 год 35% респондентов назвали причиной ухода нежелание работодателя повышать зарплату, 34% — профессиональное выгорание, стресс или состояние здоровья, 24% — отсутствие карьерного роста. Среди сотрудников 18–34 лет состояние и выгорание назвали 48% респондентов этой группы.
Данные показывают, что состояние сотрудников может влиять на желание уйти. Также причины могут сочетаться. Для работы с разными причинами могут помочь два направления:
• Условия работы: нагрузка, график, численность команды, распределение задач, карьерные возможности и вознаграждение.
• Поддержка сотрудника: психолог, юрист, финансовый консультант или другой специалист, к которому человек может обратиться, когда ему нужна профессиональная помощь.
Если сотрудники регулярно говорят об усталости или есть другие признаки истощения команды, нужно менять нагрузку и процессы. Когда персоналу не достает развития, могут помочь понятные карьерные треки. А если сотрудники сталкиваются со стрессом или выгоранием, полезно дать им возможность получить профессиональную помощь.
Данные показывают, что состояние сотрудников может влиять на желание уйти. Также причины могут сочетаться. Для работы с разными причинами могут помочь два направления:
• Условия работы: нагрузка, график, численность команды, распределение задач, карьерные возможности и вознаграждение.
• Поддержка сотрудника: психолог, юрист, финансовый консультант или другой специалист, к которому человек может обратиться, когда ему нужна профессиональная помощь.
Если сотрудники регулярно говорят об усталости или есть другие признаки истощения команды, нужно менять нагрузку и процессы. Когда персоналу не достает развития, могут помочь понятные карьерные треки. А если сотрудники сталкиваются со стрессом или выгоранием, полезно дать им возможность получить профессиональную помощь.
Блок четвертый: измерение результата
Без измерений программа удержания может стать набором активностей: обучение, опросы, льготы, вебинары и корпоративные мероприятия. Чтобы HR понимал, какую пользу программа приносит компании, нужны метрики.
Вот несколько таких показателей:
• общая текучесть;
• добровольная текучесть;
• ранняя текучесть: например, уходы в первые 90 дней, полгода или год;
• текучесть в критичных ролях;
• причины ухода;
• выполнение договоренностей после stay-интервью;
• время закрытия критичных вакансий;
• время выхода нового сотрудника на нужный уровень производительности.
Аналитику можно смотреть по компании в целом, а также разделять по подразделениям, должностям, стажу и руководителям. Это поможет увидеть риски в конкретных командах.
Согласно исследованиям Gallup, 42% сотрудников, которые добровольно покинули организацию, считают, что компания или руководитель могли что-то сделать, чтобы предотвратить их уход. Это вопрос, который поможет HR: что сотрудник хотел изменить и почему компания не узнала об этом раньше?
Вот несколько таких показателей:
• общая текучесть;
• добровольная текучесть;
• ранняя текучесть: например, уходы в первые 90 дней, полгода или год;
• текучесть в критичных ролях;
• причины ухода;
• выполнение договоренностей после stay-интервью;
• время закрытия критичных вакансий;
• время выхода нового сотрудника на нужный уровень производительности.
Аналитику можно смотреть по компании в целом, а также разделять по подразделениям, должностям, стажу и руководителям. Это поможет увидеть риски в конкретных командах.
Согласно исследованиям Gallup, 42% сотрудников, которые добровольно покинули организацию, считают, что компания или руководитель могли что-то сделать, чтобы предотвратить их уход. Это вопрос, который поможет HR: что сотрудник хотел изменить и почему компания не узнала об этом раньше?
Как собрать программу удержания
Рабочая программа удержания — это последовательность действий.
1. Диагностика. Соберите причины ухода, данные о текучести и обратную связь сотрудников.
2. Сегментация. Разделите данные по подразделениям, должностям, стажу и критичности позиций.
3. Работа с причинами. Меняйте условия работы, нагрузку, управление, развитие и вознаграждение там, где именно они становятся причиной ухода.
4. Поддержка. Добавьте профессиональную помощь там, где сотрудникам нужен отдельный канал поддержки.
5. Измерение. Проверяйте, меняются ли текучесть, вовлеченность, ранние уходы, причины увольнений и другие выбранные показатели.
Главный принцип: сначала найти причины ухода, затем выбирать инструмент.
1. Диагностика. Соберите причины ухода, данные о текучести и обратную связь сотрудников.
2. Сегментация. Разделите данные по подразделениям, должностям, стажу и критичности позиций.
3. Работа с причинами. Меняйте условия работы, нагрузку, управление, развитие и вознаграждение там, где именно они становятся причиной ухода.
4. Поддержка. Добавьте профессиональную помощь там, где сотрудникам нужен отдельный канал поддержки.
5. Измерение. Проверяйте, меняются ли текучесть, вовлеченность, ранние уходы, причины увольнений и другие выбранные показатели.
Главный принцип: сначала найти причины ухода, затем выбирать инструмент.
Психолог и поддержка для ваших сотрудников
Психологическая поддержка тоже элемент системы удержания. Она может дать сотруднику отдельный канал профессиональной помощи, когда проблему сложно обсудить внутри команды.
Чтобы заранее работать с причинами увольнения, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.
Чтобы заранее работать с причинами увольнения, Просебя помогает организовать психологическую поддержку сотрудников. Работники могут обращаться к специалистам, пользоваться инструментами и заботиться о своем состоянии. HR получит доступ к обезличенной аналитике и сможет заранее заметить риски конфликтов, выгорания или перегруза в командах.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск EAP-платформы занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Посмотрите, как может быть устроена такая программа: психолог для сотрудников от Просебя.
