Когда говорят об управлении стрессом в команде, руководителя часто ставят в позицию человека, который должен помочь всем остальным справиться с нагрузкой. Но руководитель тоже находится внутри этой системы.
По данным платформы «Просебя», нет существенных различий между руководителями и сотрудниками по уровню стресса, депрессивной симптоматике и стратегиям поведения в конфликте. Различия по отдельным навыкам есть, но они небольшие. При этом руководители реже обращаются за консультациями.
В этой статье разберем, почему поддержка команды не обязательно начинается с того, чтобы научить сотрудников справляться со стрессом и зачем сначала стоит смотреть, как с ним обходятся сами руководители.
По данным платформы «Просебя», нет существенных различий между руководителями и сотрудниками по уровню стресса, депрессивной симптоматике и стратегиям поведения в конфликте. Различия по отдельным навыкам есть, но они небольшие. При этом руководители реже обращаются за консультациями.
В этой статье разберем, почему поддержка команды не обязательно начинается с того, чтобы научить сотрудников справляться со стрессом и зачем сначала стоит смотреть, как с ним обходятся сами руководители.
Должность не защищает от стресса
Можно предположить, что руководители лучше справляются с нагрузкой: сама роль требует принимать решения, выдерживать ответственность и поддерживать команду. Но данные платформы «Просебяю этого не подтверждают.
По шкале психологического стресса около 71% руководителей и сотрудников среди прошедших тест находятся в зоне среднего стресса. Высокий уровень показывают около 11% обеих групп. В тестировании приняли участие 466 руководителей и 1030 сотрудников, значимых различий между группами нет.
Другая методика показывает похожую картину. Средний или высокий уровень стресса имеют почти 80% обеих групп. Средний показатель составляет 651 балл у руководителей и 627 у сотрудников, различие статистически незначимо.
Это не означает, что руководители и сотрудники сталкиваются с одинаковой нагрузкой. Их работа устроена по-разному, но управленческая роль не защищает от стресса.
По шкале психологического стресса около 71% руководителей и сотрудников среди прошедших тест находятся в зоне среднего стресса. Высокий уровень показывают около 11% обеих групп. В тестировании приняли участие 466 руководителей и 1030 сотрудников, значимых различий между группами нет.
Другая методика показывает похожую картину. Средний или высокий уровень стресса имеют почти 80% обеих групп. Средний показатель составляет 651 балл у руководителей и 627 у сотрудников, различие статистически незначимо.
Это не означает, что руководители и сотрудники сталкиваются с одинаковой нагрузкой. Их работа устроена по-разному, но управленческая роль не защищает от стресса.
Похожая ситуация с симптомами депрессии
Среди прошедших тест на платформе 54% руководителей и сотрудников имеют выраженную или тяжёлую депрессивную симптоматику. Менее 12% обеих групп не имеют признаков по результатам теста.
Здесь особенно важны ограничения данных: результат опросника не равен клиническому диагнозу. Кроме того, тест проходили пользователи платформы, поэтому эти показатели нельзя переносить на компанию целиком.
То есть рассчитывать, что управленческая позиция сама по себе означает более устойчивое состояние, по этим данным нельзя.
Здесь особенно важны ограничения данных: результат опросника не равен клиническому диагнозу. Кроме того, тест проходили пользователи платформы, поэтому эти показатели нельзя переносить на компанию целиком.
То есть рассчитывать, что управленческая позиция сама по себе означает более устойчивое состояние, по этим данным нельзя.
Люди конфликте ведут себя похожим образом
По тесту Томаса — Килманна обе группы чаще выбирают стратегию избегания. Средний показатель составляет 7,1-7,3 балла, а стратегия «сильно выражена» у 47% руководителей и 48% сотрудников среди прошедших тест на платформе. В тестировании участвовали 219 руководителей и 466 сотрудников.
Это не значит, что половина руководителей избегает любых конфликтов. Тест показывает выраженность определенной стратегии поведения. Результат полезен для управления: избегание конфликтов может быть общей особенностью поведения команды.
Это не значит, что половина руководителей избегает любых конфликтов. Тест показывает выраженность определенной стратегии поведения. Результат полезен для управления: избегание конфликтов может быть общей особенностью поведения команды.
Небольшие различия
Некоторые различия между группами всё же обнаруживаются. Например, показатель веры в себя у руководителей выше на 13,5%, а размер эффекта составляет d = 0,30. При этом все обнаруженные различия между руководителями и сотрудниками имеют малый размер эффекта — d < 0,35.
Размер эффекта помогает понять и наличие различия, и его масштаб. В данном случае распределения групп сильно перекрываются.
Нельзя однозначно сделать вывод, что руководители психологически устойчивее сотрудников. Для отдельного человека принадлежность к одной из групп практически ничего не предсказывает.
Размер эффекта помогает понять и наличие различия, и его масштаб. В данном случае распределения групп сильно перекрываются.
Нельзя однозначно сделать вывод, что руководители психологически устойчивее сотрудников. Для отдельного человека принадлежность к одной из групп практически ничего не предсказывает.
Руководители реже обращаются за помощью
Уровень стресса одинаковый, а поведение разное. Хотя бы одну консультацию получили 27,5% авторизованных руководителей против 39,1% сотрудников (6667 и 8743 человека соответственно). Разрыв больше десяти процентных пунктов, и он не в пользу управленцев.
Можно предположить, что руководителю сложнее признать необходимость помощи, не хватает времени или есть репутационные риски или опасения по поводу конфиденциальности.
Для wellbeing-программы это важный сигнал. Если руководитель сам не пользуется доступной поддержкой, одной коммуникации для команды может быть недостаточно.
Можно предположить, что руководителю сложнее признать необходимость помощи, не хватает времени или есть репутационные риски или опасения по поводу конфиденциальности.
Для wellbeing-программы это важный сигнал. Если руководитель сам не пользуется доступной поддержкой, одной коммуникации для команды может быть недостаточно.
Что руководитель может сделать
Задача руководителя создать условия, в которых о нагрузке и сложностях можно говорить до того, как они начинают мешать работе.
Начать с себя. Пройти доступную диагностику, разобраться со своим состоянием и знать, куда обратиться за помощью. Не обязательно рассказывать команде подробности — важно самому иметь такой маршрут.
Регулярно говорить о нагрузке. Не ждать, пока сотрудник сам скажет, что не справляется. Короткий вопрос о нагрузке на регулярной встрече может быть полезнее одной большой беседы о благополучии раз в год.
Отделять рабочую проблему от психологической. Если человек перегружен из-за количества задач, перенос дедлайна или перераспределение работы может помочь больше, чем рекомендация «отдохнуть». Если проблема требует профессиональной помощи, задача руководителя — помочь сотруднику найти подходящий маршрут.
Не делать поддержку обязанностью. Психологическая помощь работает только тогда, когда человек сам готов ей пользоваться. Руководитель может сделать ее доступной и нормализовать обращение за помощью, но не должен превращать консультацию в еще одну обязательную активность.
Так управление стрессом становится частью обычной работы руководителя: не контролировать состояние каждого сотрудника, а следить за условиями, в которых люди работают, и понимать, где заканчивается зона ответственности руководителя и начинается профессиональная помощь.
Начать с себя. Пройти доступную диагностику, разобраться со своим состоянием и знать, куда обратиться за помощью. Не обязательно рассказывать команде подробности — важно самому иметь такой маршрут.
Регулярно говорить о нагрузке. Не ждать, пока сотрудник сам скажет, что не справляется. Короткий вопрос о нагрузке на регулярной встрече может быть полезнее одной большой беседы о благополучии раз в год.
Отделять рабочую проблему от психологической. Если человек перегружен из-за количества задач, перенос дедлайна или перераспределение работы может помочь больше, чем рекомендация «отдохнуть». Если проблема требует профессиональной помощи, задача руководителя — помочь сотруднику найти подходящий маршрут.
Не делать поддержку обязанностью. Психологическая помощь работает только тогда, когда человек сам готов ей пользоваться. Руководитель может сделать ее доступной и нормализовать обращение за помощью, но не должен превращать консультацию в еще одну обязательную активность.
Так управление стрессом становится частью обычной работы руководителя: не контролировать состояние каждого сотрудника, а следить за условиями, в которых люди работают, и понимать, где заканчивается зона ответственности руководителя и начинается профессиональная помощь.
Психолог и поддержка для ваших сотрудников
Руководителю доступ к специалисту нужен не меньше, чем его команде.
Просебя объединяет сессии с психологами, юристами, финансовыми и ЗОЖ-экспертами, а также тесты, практики и другие инструменты самопомощи. HR получает обезличенную аналитику состояния по подразделениям.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Подробнее о формате поддержки сотрудников на странице «Корпоративный психолог для сотрудников»: https://prosebya.ru/psikholog-dlya-sotrudnikov.
Просебя объединяет сессии с психологами, юристами, финансовыми и ЗОЖ-экспертами, а также тесты, практики и другие инструменты самопомощи. HR получает обезличенную аналитику состояния по подразделениям.
Специалисты проходят строгий отбор: опыт от 3 лет, высшее образование и минимум 50 часов супервизий. Запуск занимает от 1 до 10 дней в зависимости от задачи и инфраструктуры компании.
Подробнее о формате поддержки сотрудников на странице «Корпоративный психолог для сотрудников»: https://prosebya.ru/psikholog-dlya-sotrudnikov.
